Jak změnit svou obchodní strukturu před přilákáním investora

Materiály odůvodňující investice do restrukturalizačních projektů se doporučuje připravovat ve formě obchodního plánu (obchodního prospektu) přijatého po celém světě, který by měl investorovi umožnit provést komplexní posouzení projektu a především prokázat, že investice do projektu je zisková.

V současné době jsou na trhu nejznámější následující hlavní západní metody pro vypracování obchodních plánů:

* „UNIDO“ (Organizace OSN pro průmyslový rozvoj) - pro rozvojové země připravit studie proveditelnosti v průmyslovém měřítku a jeho elektronickou verzi COMFAR;

* WORLD Bank (Světová banka pro obnovu a rozvoj);

* Ernst & Young (mezinárodní poradenská a auditorská firma).

Základem všech výše uvedených metod zpracování podnikatelských plánů, které fungují v podmínkách formování ukrajinského trhu, jsou následující části:

Obchodní plán je základem restrukturalizačního projektu. Definuje cíle a cíle, které je třeba řešit v procesu restrukturalizace, způsoby dosažení stanovených cílů, technické a ekonomické ukazatele projektu, hodnocení podniku a jeho vnějšího prostředí.

Vytvoření obchodního plánu umožňuje:

* určit životaschopnost restrukturalizačního projektu za současných vnitřních a vnějších podmínek;

* určit, jak by se měl restrukturalizační projekt vyvíjet;

* představte finanční náklady projektu a určete potřebu přilákat externí investory, umožněte externím investorům vyhodnotit efektivitu projektu.

Obchodní plán je tedy určen pro následující kategorie účastníků projektu:

Odevzdejte svoji dobrou práci do znalostní báze pomocí následujícího formuláře

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

  • 1
  • 2
  • 3

1. Podnikatelský plán v moderní obchodní praxi

1. Role podnikatelského plánu při realizaci obchodních projektů

2. Popis společnosti LLC „Omega“ a kavárny „Retro“

2. Problémy a nedostatky ve fungování kavárny "Retro"

3. Navrhování akcí reorganizace kavárny

4. Výpočet zlomového objemu

4. Výpočet ukazatelů výkonu

4. Analýza citlivosti

5. Prostory a vybavení

Odevzdejte svoji dobrou práci do znalostní báze pomocí následujícího formuláře

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

  • 1
  • 2
  • 3

Relevantnost tématu diplomové práce je dána skutečností, že kvalitativní transformace běloruské ekonomiky na zásadně nových základech vyžaduje široké využití obchodního plánování za účelem zlepšení fungování trhu běloruských podniků.

Otázky finančního a ekonomického řízení při přechodu na tržní vztahy jsou důležité mezi celou řadou problémů socioekonomických transformací. Stabilita rozvoje tržní ekonomiky v naší zemi a redukce přechodného období závisí na jejich kompetentním řešení. Zde se jeví jako obzvláště významné využití nových forem plánování, které jsou vlastní rozvinuté tržní ekonomice, zejména obchodního plánu, který musí být nutně přizpůsoben konkrétním běloruským podmínkám.

Specifičnost běloruské ekonomiky spočívá především v tom, že utváření tržních vztahů se uskutečňuje na spojnici dvou paradigmat, z nichž jedním je paradigma tržních vztahů a druhým je systém. plánovaného ekonomického řízení, zachované kvůli určité setrvačnosti ekonomického myšlení. V důsledku toho dochází ke zpomalení ekonomických reforem a ke snížení efektivity podniků. Zároveň dodnes někteří manažeři podniků používají „staré“ metody řízení, skrývající se za tezi o kontinuitě řízení. Mezitím existují zásadní rozdíly v metodách řízení činnosti podnikatelských subjektů v podmínkách tržních a plánovaných ekonomických systémů.

Moderní běloruská ekonomika se vyznačuje výrazným zvýšením míry rizika podnikatelské činnosti. Problém rizik je pro podnikatele možná nejbolestivější, protože díky němu je podnikání ve skutečnosti málo předvídatelné. Analýza a řízení rizik v přechodném období vyžaduje jiný přístup než v rozvinuté ekonomice.

Dalším rysem běloruské ekonomiky je vysoká úroveň ekonomické nestability a nedostatek investičních fondů, nedostatečný rozvoj investiční sféry. Mnoho domácích podniků čelí problému přežití. Navzdory komplexu problémů však mohou nejen přežít, ale také zajistit udržitelný a efektivní rozvoj pomocí určitých organizačních řešení a vhodných metod a forem ekonomického řízení.

Aby se běloruské hospodářství dostalo z krize, je nutná řada naléhavých opatření, mezi nimiž má zásadní význam vytvoření účinného systému řízení ve všech sférách veřejného života.

V podmínkách politické a ekonomické nestability se významně zvyšuje role plánování jako nejdůležitější funkce vedení firmy, a tím i význam platnosti plánovaných cílů, bez nichž se může výsledek práce obracet být nula. Formování tržní ekonomiky úzce souvisí s růstem konkurence, což zase vyvolává otázku odpovědnosti za přijímaná rozhodnutí, za důsledky jejich provádění, pro manažery. Problém řízení rizik, s přihlédnutím ke zvláštnostem transformující se běloruské ekonomiky, je velmi složitý. Rovněž vyvstala úloha řízení likvidity podniku, protože se stává naléhavým problém hodnocení jeho schopnosti včas a plně vyrovnat své závazky. V procesu plánování by proto měly být zdůvodněny různé ekonomické možnosti, které jsou adekvátní odpovídajícím předpovědním scénářům rozvoje podniků. Čím vyšší je míra nejistoty vyvolané nestabilitou, tím důležitější je plánování.

Obchodní plán v takových podmínkách se stává důležitým dokumentem, který pomáhá zdůraznit hlavní směry fungování podniku v určitém časovém období; slouží jako nástroj ke zlepšení proveditelnosti různých nápadů a projektů.

Světové zkušenosti ukazují, že podnikatelé mohou získat půjčky až po důkladné analýze jejich podnikatelských plánů. Podnikatel musí být schopen doložit žádosti, přesvědčivě prokázat, že peníze přijaté od věřitele skutečně utratí, bude schopen je vrátit včas a s úroky.

Obchodní plán restrukturalizace podniku

Příprava návrhů pro rozhodování o vytváření nových podnikatelských subjektů na základě majetku podnikatelského subjektu.

11. Vytvoření a schválení seznamu majetku, který je zahrnut do základního kapitálu podnikatelského subjektu a může být příspěvkem do základního kapitálu nových podnikatelských subjektů.

12. Analýza a hodnocení podnikatelských návrhů potenciálních partnerů-investorů z hlediska jejich podílu na tvorbě nových podnikatelských subjektů založených na majetku podniků.

13. Vypracování podnikatelských plánů pro činnosti nových podnikatelských subjektů, institucionálně slučitelných s podnikem.

14. Institucionalizace přijatých organizačních a ekonomických rozhodnutí (vznik nových právnických osob - ekonomických partnerů podniku).

15. Provádění opatření k úhradě splatných účtů a finanční vymáhání podnikatelského subjektu.

16. Monitorování provádění komplexního obchodního plánu restrukturalizace podnikatelského subjektu.

Podnikatelský plán bankrotujícího podniku ve své podstatě musí odpovídat plánu řešení krize, protože plán řešení krize je hlavním strategickým programovým dokumentem pro zotavení podniku z krize a obsahuje jasný harmonogram pro implementace vyvinutých opatření k restrukturalizaci dluhů a produkce podniku. Autorovi se tedy zdá, že plán reorganizace obsahuje strategický program restrukturalizace obchodních procesů podniku. Hlavním účelem podnikatelského plánu je v tomto případě modelovat aktivity podniku v období reorganizace a po nápravě, respektive vývoj strategie a marketingové zdůvodnění výrobních a ekonomických aktivit; odůvodnění změn ve výrobní, organizační, funkční a správní struktuře podniku, analýza rizik a vývoj preventivních opatření k jejich minimalizaci v období po sanitaci; finanční zdůvodnění činnosti společnosti počínaje dnem reorganizace a v následujících obdobích.

Struktura níže uvedeného obchodního plánu byla úspěšně otestována u řady Oděsských podniků, na které bylo zahájeno konkurzní řízení (tato struktura se poněkud liší od přibližné struktury obchodního plánu, as je určen pro zkrachovalé podniky).

Andrey Krupskiy, řídící partner, Lemchik, Krupskiy & Partners. Strukturální a daňové poradenství “

Jaké úkoly autor vyřešil: vytvoření transparentní obchodní struktury před prodejem blokujícího podílu strategickému investorovi.

Kvůli tomu: změna vlastnické struktury společností, vytvoření správcovské společnosti, vytvoření dceřiných právnických osob.

Jednou z nejdůležitějších fází téměř každého projektu, který má přilákat investora, strategického nebo finančního, je příprava právní struktury podnikání. Tímto úkolem se nešetřila skupina společností „Our Everything!“ *, Která se specializuje na prodej hraček a zboží pro novorozence. Tato skupina zahrnuje několik obchodů působících v různých regionech Ruska a divizi velkoobchodu.

Podnik potřeboval další investice do rozvoje své maloobchodní sítě. Plány vlastníka byly prodat 25 procent plus jednu akcii do investičního fondu s možností odkoupit tuto akcii zpět. Vedení holdingu ukázalo, že realizovat takovou strategii nebude snadné hned po prvních setkáních s potenciálními investory. Navzdory skutečnosti, že z ekonomického hlediska byla taková dohoda zajímavá pro mnoho fondů, nebyly připraveny investovat do podnikání, které nemělo jasnou a stabilně fungující právní strukturu. V ideální struktuře v nejjednodušší verzi mnoho investorů znamená následující schéma: vlastník vlastní společnost registrovanou mimo Ruskou federaci a ten zase vlastní 100 procentní bloky akcií (podílů) právnických osob působících v Rusku .

Ve skupině „Naše všechno!“ struktura podniků se formovala spontánně. Mnoho rozhodnutí bylo učiněno na základě okamžitých úkolů. Například když bylo nutné otevřít nový obchod, byla zaregistrována nová společnost, jejíž vlastníkem byla formálně důvěryhodná osoba vlastníka celého podniku. Skutečný vlastník skupiny vlastnil pouze dvě organizace, na jejichž bilanci byly budovy pronajaté obchodům skupiny. Další obchodní nemovitost patřila majiteli přímo, bez zprostředkování právnických osob.

Každý z obchodů byl zastoupen právnickou osobou, která zase patřila k samostatné společnosti. Maloobchodní směr měl dvě úrovně právnických osob (viz diagram 1). Ve struktuře skupiny byla také velkoobchodní společnost, která dodávala zboží do obchodů holdingu a velkoobchodním odběratelům. Stejná společnost navíc prodávala zboží v maloobchodu, ale prostřednictvím jednotlivých podnikatelů, ve skutečnosti svých vlastních zaměstnanců.

Schéma 1. Právní struktura „Našeho všeho!“ před převodem

Hlavním cílem vytvoření takové složité a naprosto neprůhledné struktury je skrýt existenci podílu před daňovými úřady. Podle majitele je pro malý obchod mnohem levnější řešit problémy s inspektory než pro skupinu se značným obratem. Taková holdingová struktura navíc umožňovala využívat širokou škálu schémat daňové optimalizace. Tato situace však investorům nevyhovovala. Nejslibnější investiční fondy, s nimiž proběhla předběžná jednání, formulovaly následující podmínky:

  • nabytí podílu na základním kapitálu společnosti, která ve skutečnosti obdrží peníze z prodeje akcií za následnou investici do rozvoje skupiny a vlastní všechny. A měla by také vlastnit všechny provozní divize i klíčová aktiva;
  • záruka přímé kontroly nad využíváním investic a současných ekonomických aktivit.

Jinými slovy, aby bylo možné přilákat finanční prostředky investorů, bylo nutné vybudovat strukturu, ve které by všechny společnosti vlastnila jedna právnická osoba. Jedná se o klasickou organizační pyramidu, jejíž vrcholem je společnost registrovaná v zahraniční jurisdikci a přímo vlastněná majitelem firmy.

Je třeba připustit, že pro vlastníka firmy nebylo snadné rozhodnout o restrukturalizaci právní struktury firmy. Transparentní vztahy mezi společnostmi skupiny na jedné straně zatraktivnily holding pro investory, na druhé straně vytvořil další daňová rizika. Zejména riziko pečlivé kontroly převodních cen ze strany daňových úřadů a souvisejících nároků (článek 40 daňového zákoníku Ruské federace). Skupina však opravdu potřebovala nějaké vážné investice. Reformu proto neodložili.

Nejprve byla založena holdingová společnost v jedné ze zahraničních jurisdikcí. Samotný „vrchol pyramidy“, který nepřímo vlastnil všechny podniky a aktiva holdingu na území Ruské federace. Tato právnická osoba založila další dvě zahraniční firmy (viz diagram 2). První se v důsledku všech transformací stal vlastníkem provozních společností - obchodů a obchodního domu a druhý nepřímo získal majetkové objekty. Tato dvoustupňová struktura zaručuje vlastníkovi důvěrnost.

Používáme cookies.
Cookies používáme, abychom zajistili, že vám poskytneme nejlepší zkušenosti na našich webových stránkách. Pomocí webových stránek souhlasíte s naším využitím cookies.
Povolit cookies.